Dengeli Başarı Göstergesinin Boyutları

Dengeli Başarı Göstergesinin Boyutları

1)- Finansal Boyut: En basit anlamıyla finansal boyut ile belirlenmek istenen iş­letmenin finansal kriterlerinin neler olduğu ve bunların gelişim durumlarının han­gi aşamalarda olduğudur. Finansal boyut birtakım finansal göstergeleri içermekte­dir. Bunlar strateji uygulamaları sonucunda ulaşılan ve finansal nitelikteki değiş­kenlerle ilgilidir. Bu göstergeler, işletmenin, hissedarlara veya sahiplere nasıl gö­ründüğünü gösterir. Bu göstergelere örnek verecek olursak (Koçel, 2011: 448):

♦ Satış Gelirlerindeki Büyüme

♦ Yeni müşteriler ve pazarlar

♦ Yeni ürünler

♦ Satış tutarı ve pazar payı

♦ Maliyet Yönetimi

♦ Çalışan başına maliyetler

♦ Birim maliyetlerdeki düşüşler

♦ Aktivite temelli maliyetleme esasına göre ölçümlenen masraf dağılımlan

♦ Varlıkların Kullanımı

♦ Stoklardaki azalma, devir hızı

♦ Nakit akışı

♦ Sermaye getirisi

♦ Verimlilik oranları

2)- Müşteri Boyutu: Müşteri boyutu en genel anlamda hedef pazarın koşulları­na göre gelecekte kârı en yükseğe çıkarmak hedefi ile ilgilidir. Bu durum ise müş­teri memnuniyetini ölçerek sağlanmaktadır. İşletmeler müşteri boyutunda tüketici ve pazar kesimini, rekabet ettikleri konu doğrultusunda seçerler. Müşteri boyutun­da tüketici tatmini, tüketicinin işletmeye sadakati, süreklilik kazanma ve hedef pa­zarla uyumlu duruma gelme gibi temel ölçütler kullanılır. İşletmeler için işletmeye sadık müşteri, hizmetten veya üründen memnun olmuş müşteri ve sayıca fazla müşteri gibi sonuçlara bakılarak işletmenin geleceği ve kârlılık oranı ortaya çıkarıl­maya çalışılır.

Müşteri boyutundaki müşterilerle ilgili göstergeler, strateji uygulaması sonucu müşterilerle ilgili olarak beklenen hedefleri göstermektedir. Daha doğrusu, işlet­menin müşterilerine nasıl göründüğünü gösterir. Sözgelimi, tatmin olmuş müşteri kurumla iş yapmaya devam eden, kurumu başkalarına tavsiye eden ve yeni müş­teri getiren müşteridir. Müşteriler ile ilgili göstergeleri şöyle sıralamak mümkündür (Koçel, 2011: 449):

♦ Yeni Müşteriler

♦ Yeni müşteri adedi ve yeni müşterilere yapılan satışlar

♦ Yeni müşteri bulmanın ortalama maliyeti

♦ Müşteri başına ortalama satış ve sipariş miktarı

♦ Mevcut Müşteriler

♦ Bizden ayrılan müşteri sayısı

♦ Mevcut müşterilere yapılan satışlardaki artış oranları

♦ Mevcut müşterilerle ortalama işlem sayısı, sipariş sıklığı

♦ Müşteri Kârlılığı

♦ Müşteri başına toplam kârlılık

♦ Müşteri veya işlem başına maliyet

3)- İçsel Süreçler Boyutu: İçsel süreçler boyutu işletmenin hem uzun dönem­de hem de kısa dönemdeki kaynakları kullanımı ve verimlilikleri ile ilgilidir. İşletmeler bu aşamada süreci ölçerek birimler arası veya yönetim ile ilgili aksamış veya eksik kalmış her türlü konuyu tespit edebilir. Bu ölçüm sonucunda aksayan veya eksik kalan konular ve aksama sonucu etkilenen birimlerin tespit edilmesi sağlanır.İçsel süreçler boyutundaki göstergeler, organizasyonun iç işleyişinde hangi sü­reçler itibariyle geliştirmeler yapması veya mükemmelliğe gitmesi gerektiğini gös­terecektir ve bu göstergeler şu şekilde sıralanmaktadır (Koçel, 2011: 449):

♦ Tasarım ile ilgili olarak

♦ Yeni ürünler

♦ Yeni ürünü pazara ulaştırma süresi

♦ Başa baş durumu

♦ Üretim ile ilgili olarak

♦ Hata oranı

♦ Üretim (süreç) süresi

♦ Üretim maliyeti

♦ Teslimat

♦ Zamanında teslimat yüzdesi

♦ Satılacak ürünün olmaması durumu

♦ Satış sonrası

♦ Üç aylık bir süre içinde yeniden sipariş veren müşterilerin oranı

♦ Bir yıl içinde yeniden sipariş veren müşteriler yüzdesi

♦ Müşteri tatmini

4)- Öğrenme ve Gelişme Boyutu: Finansal boyutta, müşteri boyutunda ve iç­sel süreçler boyutunda belirlenen amaçlar ile birlikte şirketin üstünlük elde etme­si gereken birim ve alanlar saptanır. Öğrenme boyutunda yer alan amaçlar ise di­ğer boyutlarda belirlenmiş hedeflere ulaşmayı gerçekleştirecek altyapıyı sağlamak­tadır. Öğrenme ve gelişme boyutu kısaca uzun vadede işletmenin büyümesi için ölçmesi gerekli olan tüm ölçütler olarak özetlenebilir.

Öğrenme ve gelişme boyutu kurumsal öğrenmeyi ve yapılacak olan yenilikleri kapsamaktadır. Bu değişkenler değişim ve geliştirme ile ilgili yeteneklerimizi nasıl sürdürülebilir olarak muhafaza edebileceğimizi gösterir. Bu bir anlamda işletmenin bir “öğrenen organizasyon” haline gelmesine yardım edecektir. Bu değişkenleri şu şekilde sıralamak doğru olacaktır (Koçel, 2011: 449):

♦ Çalışanların yetenekleri

♦ Çalışanların mutluluğu

♦ Personel devir oranı

♦ Çalışan başına verimlilik, çalışan başına kâr

♦ Bilgi teknolojileri ile ilgili olarak

♦ Yeni ürünler

♦ Müşteri ile doğrudan ilişki hâlindekilerin sahip olduğu müşteri ile ilgili bil­gi yüzdesi

♦ Müşterilerle ilgili bilgilerin sağlığı

♦ Motivasyon

♦ Çalışanların yaptıkları öneriler ve sayısı

♦ Uygulanan önerilerin sayısı

♦ Personele verilen ödüller, sayısı ve miktarı

♦ Temel nitelikteki işleri geliştirmek için gerekli süre

Dengelenmiş başarı göstergesi uzun dönemli stratejileri yönetmek amacına yö­nelik bir stratejik yönetim sistemi olarak da kullanılmaktadır. Başarı göstergesi öl­çütlerinden şu yönetim faaliyetlerini yerine getirmek için yararlanmak mümkündür (Saruhan ve Yıldız, 2009, 278):

İşletmenin vizyon ve stratejisinin belirlenmesi ve tanımlanması,

Stratejik hedefler ve ölçütlerin yaygın bir şekilde iletişiminin ve aradaki bağ­lantıların kurulmasının sağlanması,

Stratejik girişimlerin planlanması, hedeflerin belirlenmesi ve uyumlu duruma getirilmesi,

Stratejik geri bildirim ve öğrenmenin arttırılması (ortak vizyon oluşturulma­sı, stratejik geri bildirimin sağlanması ve stratejinin denetlenmesi ve öğren­meyi kolaylaştırma).

Dengeli başarı göstergesi uygulanarak sahip olunan vizyonun tüm çalışanlar ta­rafından bilinir duruma gelmesi sağlanır. Çalışanlar bu sayede işletmenin gelecek­te nerede olmak istediğini kavrayacak ve işletmenin hedeflerini ve stratejilerini gerçekleştirmek için çalışacaktır.

Dengeli başarı göstergesinin işletmelere yararları şu şekilde özetlenebilir (Argü- den ve diğerleri, 2000: 14):

Stratejinin, bir vizyondan somut adımlara indirgenmesini sağlayan düşünce sürecinin yaşanması,

Kurumun stratejik yönetime ilişkin değişim sürecinde planladığı projelerin birbirleriyle tutarlı olması ve önemli bir boşluğun kalmaması,

Stratejinin kurum içinde iletişiminin sağlanmasını ve yürütülen projelerle strateji arasındaki sebep-sonuç ilişkilerine ait varsayımların paylaşılması,

Takım ve kişi hedeflerinin stratejiyle tutarlı ve bütün olarak kapsayıcı olması;

Yetkinlik geliştirme programlarının belirlenmesi ve önceliklendirilmesi,

Performans yönetimi ve ödüllendirme sistemlerinin stratejiyle ilişkilendirilmesi,

Kurumsal öğrenme süreçlerinin ve stratejinin geliştirilmesi için bilgi toplama sistemlerinin geliştirilmesi.

Leave a Reply

E-posta hesabınız yayımlanmayacak. Gerekli alanlar * ile işaretlenmişlerdir

Genel Genel